Inteligência Emocional nas Equipas

o que move as pessoas e o que as une

Há equipas que têm todas as competências técnicas necessárias. Sabem executar, cumprem prazos, entregam resultados. E ainda assim, algo não funciona bem. As reuniões são tensas. A comunicação é superficial. O envolvimento vai diminuindo, quase sem que ninguém perceba porquê.

O problema raramente está nas ferramentas ou nos processos. Está nas pessoas e na forma como gerem o que sentem enquanto trabalham juntas.

Em abril, na GO Coaching, aprofundamos o tema da inteligência emocional nas equipas: o que é, como se desenvolve, e de que forma transforma a dinâmica de trabalho.

Emoções no trabalho: um facto, não um problema

O conceito de inteligência emocional foi introduzido na comunidade científica pelos psicólogos Peter Salovey e John Mayer, da Universidade de Yale, num artigo seminal publicado em 1990. Na sua definição original, descreveram-na como a capacidade de perceber, usar, compreender e regular informação emocional, tanto em nós próprios como nos outros. Mais tarde, Daniel Goleman popularizou o conceito com o seu livro Emotional Intelligence (1995), aplicando-o ao contexto do trabalho e da liderança e argumentando que estas competências são tão determinantes para o desempenho profissional quanto as capacidades analíticas.

Durante muito tempo, a cultura organizacional tratou as emoções como algo a deixar à porta do escritório. Hoje, a investigação é clara: as emoções estão sempre presentes no trabalho e ignorá-las tem um custo real para a colaboração, para a tomada de decisão e para o desempenho.

A inteligência emocional não significa tornarmo-nos mais sensíveis ou evitar conversas difíceis. Significa desenvolver a capacidade de reconhecer, compreender e regular as emoções de forma que não interfiram negativamente nas relações e nas decisões.

Para uma equipa, isso faz toda a diferença.

O que acontece quando as emoções não são geridas

Quando emoções como frustração, ansiedade ou tensão não são reconhecidas ou nomeadas, tendem a manifestar-se de outras formas: reações impulsivas, comunicação defensiva, conflitos que começam numa tarefa mas têm origem num mal-entendido relacional.

Muitos dos conflitos que observamos nas equipas não começam nas tarefas. Começam nas emoções que ficaram por dizer.

Neste contexto, o trabalho de Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e uma das mais influentes investigadoras em comportamento organizacional, traz uma contribuição essencial. No seu estudo pioneiro de 1999 “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Edmondson demonstrou que equipas com maior segurança psicológica têm mais capacidade de aprender com os erros, comunicar com abertura e manter a eficácia mesmo sob pressão. Curiosamente, foram as equipas que mais reportavam erros, não as que menos os cometiam, as que apresentavam melhores resultados. A diferença estava na confiança para falar.

Esta descoberta foi posteriormente reforçada pelo Projeto Aristóteles (2012), um estudo extensivo conduzido pelo Google que analisou centenas das suas próprias equipas. A conclusão: o fator mais determinante para a eficácia de uma equipa não era a inteligência ou a experiência individual dos seus membros, mas a segurança psicológica, isto é, a sensação de que é seguro correr riscos relacionais, partilhar ideias e admitir erros sem receio de julgamento.

Três padrões relacionais que surgem frequentemente quando esta segurança é baixa:

• Respostas rápidas sem escuta real: a outra pessoa sente que não foi verdadeiramente ouvida

• Tensão que fica no ar após uma decisão difícil, sem espaço para ser processada

• Comunicação que se deteriora sob pressão, transformando diferenças de perspetiva em confronto pessoal

Quando estes padrões se repetem, a confiança enfraquece e com ela, a capacidade da equipa de funcionar bem.

O papel da motivação: o que realmente sustenta o envolvimento

A inteligência emocional não existe isolada. Está diretamente ligada à motivação e à qualidade do envolvimento de cada pessoa com o trabalho que faz.

Os psicólogos Edward Deci e Richard Ryan desenvolveram, ao longo de décadas de investigação, a Teoria da Autodeterminação (Self-Determination Theory, SDT), que distingue dois tipos fundamentais de motivação:

1. Motivação extrínseca - sustentada por recompensas externas: bónus, reconhecimento, progressão. Pode ser eficaz a curto prazo, mas, como Deci demonstrou em estudos desde a década de 1970, tende a enfraquecer o envolvimento autêntico quando usada de forma isolada, especialmente quando substitui ou suprime a motivação interna.

2. Motivação intrínseca - sustentada pelo significado do próprio trabalho. Segundo a SDT, esta forma de motivação é alimentada por três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia (sentir que se age por escolha própria), competência (sentir que se é capaz e que se cresce) e vínculo relacional (sentir que se pertence e que os outros importam). Quando estas necessidades são satisfeitas, o envolvimento tende a ser mais duradouro, mais resiliente e mais criativo.

Líderes com inteligência emocional desenvolvida conseguem identificar o que move cada pessoa da equipa e criar as condições para que esse envolvimento se mantenha, mesmo em contextos de elevada exigência.

Três fatores que reforçam a motivação intrínseca nas equipas:

• Perceber o propósito e o impacto do trabalho realizado

• Ter autonomia na forma como as tarefas são executadas

• Sentir progresso e desenvolvimento ao longo do tempo

Competências interpessoais: onde a inteligência emocional se torna visível

A inteligência emocional não é apenas uma qualidade interior. Manifesta-se, ou não, nas interações do dia a dia.

Goleman, Boyatzis e McKee, no livro Os Novos Líderes (2002), argumentaram que líderes emocionalmente inteligentes têm um impacto direto no clima relacional das equipas, influenciando a forma como as pessoas comunicam, colaboram e gerem diferenças. As competências interpessoais como a escuta ativa, empatia e capacidade de negociar diferenças de forma construtiva não são traços inatos. São competências que se aprendem e se treinam.

Algumas práticas concretas que fazem diferença:

• Pausar antes de reagir: dar um momento a si próprio antes de responder em situações de tensão

• Escutar até ao fim: resistir ao impulso de responder enquanto o outro ainda está a falar

• Separar o problema da pessoa: focar o desacordo na situação, não no carácter de quem a criou

• Transformar tensão em conversa: em vez de evitar o desconforto, criar espaço para o nomear

Estas práticas não eliminam o conflito. Tornam-no produtivo.

O papel do líder

Em equipas com maior inteligência emocional, o líder funciona como regulador do clima relacional. Não porque tenha todas as respostas, mas porque modela a forma como as emoções podem ser geridas, com maturidade, com abertura e com responsabilidade.

Edmondson sintetizou esta ideia em três características essenciais de liderança para criar segurança psicológica: humildade (para reconhecer que não se sabe tudo), curiosidade (para convidar genuinamente à participação) e empatia (para responder de forma produtiva ao que os outros partilham).

Um líder que reconhece os seus próprios estados emocionais, que escuta antes de reagir e que cria espaço para que a equipa expresse o que sente, está a construir algo que nenhuma ferramenta de gestão substitui: confiança.

Na GO Coaching

Nos processos de coaching de equipas que desenvolvemos, a inteligência emocional é trabalhada como base, não como tema isolado, mas como condição para que tudo o resto (comunicação, decisão, colaboração) funcione melhor.

Cada equipa tem os seus padrões. O nosso trabalho começa por os tornar visíveis.

Se quiser explorar o que pode mudar na dinâmica da sua equipa, estamos disponíveis para uma conversa.